Realinhamento Estratégico das Áreas de T&D



A situação

a natureza em rápida mudança dos negócios hoje significa que o aprendizado contínuo dos funcionários é vital para o sucesso organizacional.


A resposta

Os diretores de aprendizagem estão assumindo um papel mais amplo, visando não apenas treinar os empregados, mas também transformar as capacidades de suas organizações e tornar o aprendizado parte integrante da agenda estratégica da empresa.


Os detalhes

interligações extensivas em 19 grandes empresas dos EUA revelam que "os CLO dos transformadores - aqueles que estão adotando esse papel expandido - estão promovendo mudanças nos objetivos de aprendizado de suas empresas". métodos de aprendizagem e departamentos de aprendizagem.


No ambiente dinâmico de negócios de hoje, o aprendizado no local de trabalho se tornou uma alavanca chave para o sucesso. e com essa mudança, o papel tradicional do diretor de aprendizado está mudando.


Não é mais possível repelir a clo's apenas por treinamento - tornando os cursos baseados em habilidades e orientes disponíveis para os funcionários e talvez executando programas de desenvolvimento de liderança. Em vez disso, estão adotando um papel mais poderoso no qual reformulam os recursos como cultura organizacional. Chamamos esse novo tipo de líder de CLO "transformador" - chefe de operações.


O Transformer CLO é um forte gerente sênior cuja missão é ajudar suas empresas e seus funcionários a prosperarem, mesmo quando as práticas de negócios em tecnologias e indústrias inteiras sofrem mudanças rápidas.


Se a função CLO do transformador não estiver reservada para os poucos sortudos cujos CEOs consideram essencial o aprendizado e o desenvolvimento, qualquer CLO pode tomar medidas para mudar fundamentalmente a natureza do aprendizado em uma organização.


Recentemente, realizamos inter-relações extensivas com 21 diretores de ensino superior de 19 grandes empresas para descobrir como eles concebem seus papéis e organizações.


Esta pesquisa, que se baseia em nossa liderança e cultura digital de trabalho anterior, revelou que o CLO do transformador está impulsionando três tipos principais de mudanças em suas empresas.


Eles estão transformando suas organizações de "golas de aprendizagem", mudando o foco do desenvolvimento de habilidades para o desenvolvimento de mentalidades e capacidades que ajudarão os trabalhadores a se saírem bem agora e se adaptar sem problemas no futuro eles estão transformando seus "métodos de aprendizado" organizacionais, tornando-os mais experienciais e imediatos e atomizando o conteúdo para entrega quando e onde for necessário. E estão transformando os departamentos de aprendizado de suas organizações, tornando-os aprendizes. mais ágil e mais estratégico.


TRANSFORMANDO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

A necessidade de as organizações se tornarem mais adaptáveis ​​significa mudar os objetivos do aprendizado corporativo. Em vez de focar estreitamente na transição relacionada ao trabalho ou à conformidade. para todos, exceto seus líderes de alto potencial, as organizações devem cultivar a capacidade de todos os funcionários de explorar, aprender e crescer.


O objetivo não é apenas treinar pessoas, mas também posicionar a empresa para o sucesso. Para conseguir isso, as CLOs devem se esforçar para o seguinte: remodelar o desenvolvimento da liderança.

Criar um verdadeiro estado de organização de aprendizado no topo, preparando executivos para liderar de novas maneiras.


Uma empresa que fez isso muito bem recentemente é a Standart Chartered, uma empresa multinacional de serviços financeiros. Há três anos, sob um novo CEO, a empresa lançou uma estratégia que mudou fundamentalmente a forma como faz negócios - e exigiu que seus líderes construíssem novos pontos fortes. "nós estávamos desenvolvendo executivos há anos", disseram eles. "Mas muito disso foi sobre auto-atualização pura ou aspectos de coaching. Desta vez, colocamos a agenda organizacional no centro do desenvolvimento executivo, e dissemos que liderança é desenvolver o habilidades, capacidades e comportamentos de valor para liderar esta agenda “.


Como parte desse esforço, a empresa começou a ensinar os líderes a aumentar sua experiência e intuição com investigação, experimentações e análises baseadas em dados ao tomar decisões sobre sua parte da organização. Suas instruções eram diretas: "articule uma hipótese. Faça uma experiência e, se não funcionar, por que não? O que você aprendeu? Adicione a ela. Capture seu aprendizado. Compartilhe-o com outras pessoas. Essa nova abordagem exigiu mudanças em a mentalidade dos líderes não apenas suas habilidades e procedimentos.


Não basta, porém, melhorar os recursos de liderança no topo da organização. Para efetuar uma mudança generalizada, as organizações precisam de uma liderança forte para desmoronar. A Cargill, uma empresa privada de alimentos e agricultura, conseguiu isso democratizando o aprendizado. Eles disseram: "Realmente só tínhamos capacidade para atingir cerca de 10% a 15% da população total relevante em um determinado ano ao oferecer um programa de aprendizado específico. Sem querer, estávamos criando uma cultura de aprendizado em que apenas alguns selecionados tinham acesso a altos treinamento de qualidade ". Portanto, toda a equipe resolveu resolver o problema. "Estamos mudando fundamentalmente a maneira como projetamos, entregamos e moldamos essas experiências de aprendizado para podermos alcançar exponencialmente mais aprendizados com o aprendizado de alto impacto", disseram eles.


Concentre-se em recursos, não em competência

Em seus programas de mudança, o CLO do transformador se concentra menos no ensino de habilidades atualmente necessárias e mais em desenvolver mentalidades e comportamentos que podem permitir que os funcionários tenham um bom desempenho em tarefas que o fazem. ainda não está definido. Essa mudança também pode significar afastar-se de forma abrangente. inventários de habilidades e mapas de competências, que podem levar as pessoas a marcar caixas de seleção em vez de desenvolver recursos. "Nós realmente não sabemos o suficiente sobre como será o mundo nos próximos dois anos para poder prever exatamente de que esqui precisaremos", disse o diretor da universidade corporativa da UBS. "Se você se concentrar e criar micro-habilidades individuais, poderá estar perdendo a imagem maior”.


Enfatizar o pensamento digital

As entrevistas que transformamos o CLo procuramos desenvolver consciência digital e aptidão em seus funcionários. O DBS Bank, em Cingapura, por exemplo, criou um currículo de aprendizado que visa desenvolver sete habilidades prioritárias para o sucesso dos negócios digitais. Veja a exposição "habilidades vitais para um mundo digital", embora nem todos precisem ser especialistas em cada uma dessas opções. "Queremos que eles saibam o suficiente para entender a transformação que estamos conduzindo e contribuir com idéias".


Uma prioridade, por exemplo, é tornar as pessoas mais confortáveis ​​usando dados na tomada de decisões. O pensamento orientado a dados é fundamental para quase todo mundo em uma organização, mas de maneiras diferentes. Os representantes de vendas e serviços da linha de frente precisam estar cientes das informações sobre preferências e comportamentos dos clientes.


Os executivos precisam aprender a confiar e valorizar os dados, mesmo quando contradizem suas experiências passadas e seus sentimentos.


Os líderes muitas vezes não sabem o que fazer com todos os dados que as inovações digitais estão lhes oferecendo, disse o chefe de treinamento da Nurses Association, que liderou o design e o fornecimento de treinamento para milhões de membros. "Os enfermeiros não têm necessariamente a competência de dados digitais para responder às perguntas que os confrontam. Então, como vou interpretar esses dados e integrá-los ao restante dos cuidados? Isso requer habilidades muito diferentes.


Cultive a curiosidade e uma mentalidade de crescimento

Os CLOs podem ampliar as energias e as capacidades de suas equipes, promovendo um modelo de “puxar", no qual os funcionários estabelecem suas próprias agendas para obter conhecimentos e habilidades. Fazer isso, no entanto, requer um ambiente que desperte a curiosidade dos funcionários e acenda neles o desejo de aprender e crescer. As pessoas precisam aprender como "acelerar a sabedoria mais efetivamente, fornecendo uma série de contextos em que as pessoas podem brincar e aprender ao mesmo tempo".


"As organizações devem cultivar a capacidade de todos os funcionários de explorar, aprender e crescer - não apenas para treinar pessoas, mas também para posicionar a empresa para o sucesso.


Quadro 1: Competências Vitais para o Mundo Digital

Os líderes do DBS Bank lançaram vários porgrans para descobrir o que inspiraria curiosidade entre seus funcionários. Um sucesso notável são os bolsistas da GANDALF, nos quais os funcionários podem se inscrever para receber doações de US $ 1.000 para treinamento em um tópico realizado pelo trabalho, desde que concordem. para ensinar o que aprendem a pelo menos 10 outras pessoas.


Quando você envolve os funcionários na teching, como o DBS Bank está fazendo, você expande e aprofunda o aprendizado. O diretor gerente sênior da Accenture, chama isso de filosofia "líderes ensinando líderes". "você se inclina mais", disse ele. "Quando você realmente tem que ensinar alguém a aprender você". Essa abordagem transforma a curiosidade e a energia naturais de qualquer funcionário em oportunidades de aprendizado para muitos outros. Certamente parece estar trabalhando na DBS: desde o início de 2019, 120 beneficiários de gratificações treinaram mais de 13.500 pessoas - 4.000 em pessoa e o restante em canais digitais. Segundo eles, muitos estudiosos do GANDALF relatam que o componente de ensino do programa é sua parte favorita. "O que eles mais gostaram foi o empoderamento”.


O UBS, DBS, Accenture e outras empresas adotaram um minset de crescimento, assinando duas crenças:


O fato de que as habilidades de todos podem e devem ser desenvolvidas para que a organização prospere é um ambiente em rápida evolução e que o talento inato é apenas o ponto de partida. Mas, para que uma mentalidade de crescimento se torne parte da cultura da empresa, todos os funcionários devem internalizar esses benefícios. Isso não acontecerá, a menos que o aprendizado seja persuasivo, disponível para todos que possam se beneficiar dele. E isso requer repensar a maneira como o aprendizado é entregue.


Transformando métodos de aprendizagem

Até recentemente, o aprendizado de todos os funcionários era muito caro e não havia treinadores suficientes. Os funcionários quase sempre tinham que estar fisicamente presentes nas sessões de treinamento, o que geralmente significava viajar e perder tempo no trabalho. Naturalmente, Thata limitou o número de participantes, tornando o aprendizado uma oportunidade exclusiva e não democrática.


Agora as coisas mudaram. O ensino por pares expande bastante o número de treinadores e desenvolvedores de conteúdo especializados. E digital. As instruções expandem o alcance das oportunidades de aprendizado para mais funcionários sem que a empresa precise se preocupar com o número de inscrição, conflitos de agendamento ou custos de viagem. Os funcionários podem acessar o aprendizado quando e onde precisam, geralmente de colegas que vivem o tópico todos os dias.


O Transformer CLo está aproveitando todas as vantagens desses desenvolvimentos. Talvez o mais visível seja que eles estão se movendo, pois as pessoas são expodidas para o mesmo conteúdo pela mesma quantidade de tempo, independentemente de suas necessidades e níveis de entendimento específicos.

Em vez disso, esses CLOs estão personalizando, digitalizando e atomizando. Eles estão mudando sua atenção de cursos específicos para toda a experiência de aprendizado.


Para acomodar as diferentes preferências que os funcionários têm de como consomem e absorvem informações. Um número crescente de empresas agora disponibiliza treinamento através de uma variedade de mídias - texto, áudio, vídeo e muito mais. Os transformadores CLos vão ainda mais longe

eles estão introduzindo inovações, como programas que reservam tempo de aprendizado nos calendários das pessoas, e mobileapps que podem liderar perguntas aos gerentes durante o dia. Eles estão oferecendo simulações de jogos e incentivando os especialistas da empresa a produzir vídeos instrutivos no YouTube. Eles estão até explorando o uso da inteligência artificial para desenvolver mecanismos de recomendação que, guiados pelo comportamento individual e de colegas. sugerirá atividades de aprendizado personalizadas para os funcionários. Em suma, os CLOs de transformadores fazem todo o possível para criar experiências atraentes e eficazes que atendam aos funcionários onde quer que estejam, geograficamente, temporalmente ou intelectualmente.


TREINAMENTO DIGITAL OU PRESENCIAL?

Otimize o inventário dos recursos de aprendizado.

Os CLOs precisam ser seletivos sobre quais materiais de aprendizagem devem ser estocados e como fornecê-los. Na GE Digital, Heather Whiteman, ex-diretora de aprendizado da empresa, usou a análise com sua equipe para estudar centenas de cursos realizados por milhares de funcionários - e depois erradicou sistematicamente os que não existiam, não apenas em termos de uso e classificações, efeitos no crescimento dos funcionários. "Se um curso não mudasse o dial para recursos que levassem ao desempenho", ela nos disse, "abandonaríamos o curso em favor de um que fizesse".


Da mesma forma, Villeneuve e sua equipe no UBS usaram análises para otimizar o inventário de aprendizado. O banco possuía diversos materiais de treinamento on-line, mas a análise mostrou que muitos funcionários que procuraram por esses materiais desistiram antes de encontrar o que precisavam. Munida desse conhecimento, Villeneuve e sua equipe se concentraram no desenvolvimento de um núcleo de menos, mas melhores recursos. Em seguida, aplicando os princípios da ciência do comportamento, eles criaram uma interface do usuário que colocava no máximo seis itens em uma página, com não mais que três cliques para acessar qualquer item. Os resultados foram notáveis: agora, dez vezes mais funcionários se envolvem com os materiais na principal plataforma de aprendizado da empresa.


Equilibre o aprendizado presencial e digital.

Os CLOs devem experimentar para obter a combinação certa de aprendizado presencial e digital. A Cargill, que até recentemente alocou 80% de seu orçamento em treinamento presencial e apenas 20% em treinamento digital, está no processo de reverter essa proporção. Dervin e sua equipe reformularam os programas de desenvolvimento de liderança da empresa para colocar parte dos cursos online. Os líderes seniores inicialmente tinham reservas sobre a eficácia da instrução digital e se preocupavam com a perda de oportunidades de estabelecer redes e construir relacionamentos. Mas essas apreensões duraram pouco. As três primeiras coortes que experimentaram o aprendizado on-line acabaram gostando tanto da experiência que se envolveram em mais treinamento do que o necessário. "O que estamos vendo", disse Dervin, "é que isso acompanha o ritmo e os ritmos de seu dia-a-dia, e eles adoram a flexibilidade que ele oferece”.


A Deutsche Telekom, por sua vez, desenvolveu uma matriz para ajudar a determinar se uma determinada oferta pode ser melhor tratada com instruções presenciais, uma abordagem puramente digital ou uma mistura das duas. A matriz ajuda os líderes a avaliar vários fatores: o tipo de conteúdo, o público-alvo e as considerações de desenvolvimento e entrega.


Repensar o aprendizado presencial.

Por mais envolventes e eficazes que possam ser as experiências de aprendizado digital, o aprendizado presencial ainda é importante - embora possa assumir novas formas. A Accenture emprega plataformas e ferramentas de aprendizado digital muito sofisticadas e possui uma vasta biblioteca de conteúdo on-line, mas a experiência da Varma é que o aprendizado digital vai tão longe. “O que descobrimos”, ele disse, “é que não há substituto para reunir pessoas em coortes que são culturais e interfuncionais.” Para conseguir isso, sem exigir que os funcionários estejam no mesmo espaço físico, a Accenture criou mais de 90 "salas de aula conectadas" em todo o mundo. Isso permite que a empresa ofereça a todos os funcionários alguns tipos de treinamento - aulas de design thinking, por exemplo - ministradas por especialistas internos em vários locais diferentes. "Um facilitador pode estar em Bangalore, outro em Manila e outro em Dalian, na China", disse Varma. As pessoas ainda estão aprendendo com as pessoas, mas, graças à videoconferência e outras tecnologias interativas, juntamente com abordagens mais colaborativas à aprendizagem, as restrições geográficas tradicionais não se aplicam mais. Equipes de todo o mundo agora se treinam e resolvem problemas juntos. "É assim que aprendemos todos os dias", disse Varma.


Algumas empresas adotaram outra abordagem para o aprendizado presencial: criaram simulações práticas nas quais os participantes devem resolver problemas da vida real. Na UBS, os funcionários participam de “estudos de caso tridimensionais” para desenvolver os principais recursos, como a capacidade de influenciar as partes interessadas ou repensar o produto de uma empresa. Os estudos de caso interativos testam não apenas seus conhecimentos e habilidades intelectuais, mas também como eles se envolvem com os outros e reagem à medida que a situação se desenrola. Como Villeneuve nos disse: "Eles precisam fazer tudo juntos e recebem feedback de tudo ao mesmo tempo".

O aprendizado presencial ainda é importante - embora possa assumir novas formas.


Da mesma forma, os profissionais operacionais do DBS passam três dias em um exercício de simulação que envolve a transformação de um hipotético banco da velha escola em um banco digital completo. Eles trabalham com treinadores e colegas de outras partes do negócio para resolver problemas de pessoal e recursos e lidar com situações de crise exclusivas do mundo digital. Um elemento de competição aumenta a intensidade e o engajamento.


Vá além da instrução.

Os CLOs de transformadores acreditam que apenas a instrução não é suficiente para uma aprendizagem significativa. O Varma da Accenture ancora sua abordagem no que ele chama de três eu: instrução, introspecção e imersão.


A instrução vem primeiro, é claro. Mas os estagiários precisam se envolver na reflexão - a parte da introspecção dos três eu de Varma. Isso pode envolver dar aos funcionários tempo para refletir em particular sobre o que aprenderam, fazer com que conversem com um colega estagiário em uma caminhada ou oferecer uma oportunidade formal durante a aula para discuti-lo com toda a turma.


Após a introspecção, surge a imersão ou a prática do que foi aprendido. Quanto mais cedo e mais frequentemente o aprendizado for aplicado em situações da vida real, maior a probabilidade de ele permanecer. Depois de um tempo, os indivíduos podem retornar para obter mais instruções.


A Fidelity Investments inclui todos os três elementos desse modelo em uma única experiência de aprendizado para alguns de seus associados, de acordo com Wendi Kennedy, chefe de aprendizado da divisão de investimentos pessoais da empresa. Os treinandos passam algumas horas explorando o conteúdo digital e tarefas experimentais por conta própria, discutindo o que aprenderam com seus colegas e aplicando o aprendizado nas interações reais do cliente, enquanto os instrutores podem assistir e ajudá-los a ajustar suas ações. Kennedy já nos foi, quando os estagiários passaram oito horas seguidas na sala de aula.


A Cargill chega aos três pontos em uma ordem um pouco diferente, passando da instrução para a imersão para a introspecção, no que chama de desafio de aplicação. Nesse modelo, os funcionários aprendem um conceito ou uma pequena lição, que eles aplicam imediatamente. Em seguida, eles preenchem um relatório de campo descrevendo como foram as coisas, o que aprenderam e quais perguntas têm, ou apresentam um exemplo de produto de trabalho, como um novo tipo de modelo de dados que aprenderam a construir e solicitam feedback de seu grupo. A idéia, Dervin nos disse, é “projetar uma experiência e integrá-la firmemente ao trabalho para que seja relevante, usando conteúdo de tamanho reduzido para que seja exatamente o que eles precisam quando precisam.” Esse “micro-aprendizado” é cada vez mais importante ferramenta no arsenal de aprendizado de hoje.


Transformando Departamentos de Aprendizagem

Para tornar realidade a visão de treinador para transformador, os CLOs estão redesenhando seus departamentos para serem menores, mais ágeis e mais estratégicos. Em vez de simplesmente receber solicitações e fornecer treinamento para habilidades específicas, eles estão se unindo aos líderes de outras unidades de negócios para melhorar drasticamente os recursos, o desempenho e até a cultura em toda a organização.


Para apoiar essa nova abordagem, os CLOs estão contratando estrategistas de aprendizado, designers de experiência, curadores e desenvolvedores de software. Eles estão ajudando os funcionários a se tornarem colegas professores, guias e treinadores. E eles estão aplicando princípios de inicialização ágeis e enxutos aos seus esforços para criar programas de aprendizado. Na Fidelity, por exemplo, Kennedy e sua equipe adotam uma abordagem de produto minimamente viável que espelha o método que as empresas que se movem rapidamente usam para criar novos produtos. Eles trabalham com as partes interessadas para determinar qual aprendizado é necessário, cria um módulo básico de aprendizado para atender a uma necessidade específica, obtê-la rapidamente, obter feedback e depois repetir o processo até que os estagiários que trabalham com o material tenham uma pontuação suficientemente alta. Pontuação líquida do promotor (NPS).


À medida que os diretores de aprendizagem repensam o funcionamento de seus departamentos, devem ter em mente estas recomendações:


Atue como curadores e co-criadores.

Cada vez mais, os CLOs de transformadores estão identificando conteúdo externo útil - desde cursos universitários a postagens de blog - até vídeos do YouTube - e combinando-o com conteúdo interno desenvolvido em consulta com os especialistas no assunto da empresa. Na Accenture, essa abordagem permite que a empresa forneça constantemente a seus funcionários as informações mais recentes sobre tecnologias emergentes, que eles poderão compartilhar com os clientes. Como Varma nos disse: "Precisamos ser capazes de treinar um grupo de pessoas muito rapidamente para entender o que é uma tecnologia, como isso afetará seu setor específico e como eles oferecerão inovação aos seus clientes".


Para fornecer aprendizado relevante e de alta qualidade em escala, Varma e sua equipe criaram uma estrutura e ferramentas para ajudar especialistas internos no assunto a desenvolver seus próprios painéis de aprendizado (pense nos painéis do Pinterest para diferentes tópicos do negócio). Estes tornam-se módulos de aprendizado sob demanda, facilmente acessíveis. Foi uma abordagem notavelmente bem-sucedida. No início de 2019, funcionários de toda a empresa haviam criado mais de 2.500 placas de aprendizado. Eles se tornaram tão populares, disse Varma, que agora estão "inseridos na estrutura de como as pessoas aprendem".


Fomentar a aprendizagem de colegas.

Os painéis de aprendizado da Accenture mostram o apelo e a utilidade do aprendizado de colegas e instrutores profissionais. É uma prática que o DBS Bank adotou também, indo além do programa GANDALF Scholars para lançar o Back to School, uma série de sessões de treinamento lideradas por funcionários. Em várias salas de aula ao redor do mundo, sessões de 45 minutos acontecem ao longo do dia por uma semana. As aulas abrangem assuntos técnicos (como DevOps e aprendizado de máquina), tópicos de negócios (por exemplo, como a indústria de cartões de crédito ganha dinheiro) e assuntos "mais suaves" (como marcas pessoais e histórias de negócios). Esses cursos são ministrados não por instrutores formais, mas por especialistas internos - diretores, gerentes de nível intermediário e até novos associados - cuja faixa de antiguidade ajuda a promover uma cultura na qual o conhecimento é valorizado acima da classificação. O programa é imensamente popular: em uma sessão recente sobre banco de consumo, na qual especialistas da área de negócios ministraram aulas para funcionários da área de tecnologia e vice-versa, todos os 1.700 assentos foram ocupados em apenas três horas.


O aprendizado entre pares pode surgir em qualquer lugar da organização, é claro, não apenas no departamento formal de aprendizado. Os CLOs dos transformadores prestam atenção a isso. Quando novas atividades de aprendizado surgem, eles investigam o que está acontecendo e por quê. Se o novo esforço tiver mérito, eles descobrirão como apoiá-lo e ampliá-lo. Foi o que aconteceu na Deutsche Telekom depois que um funcionário de uma parte da empresa fez uso da intranet da empresa para iniciar um fórum chamado De especialistas, para especialistas. Segundo Stephan Kasulke, o CLO da empresa, o programa se tornou viral: pouco depois do seu lançamento, mais de 1.000 pessoas estavam participando. "Foi uma coisa totalmente ascendente e totalmente desenvolvida", disse Kasulke. Reconhecendo o valor do programa, ele e sua equipe se envolveram. "Pegamos algumas pessoas importantes que a organizaram e dissemos: 'OK, o que podemos fazer para ajudá-lo a se tornar ainda maior e mais eficaz?' Eles criaram algumas coisas técnicas para compartilhar, e agora estamos apoiando o programa”.


Meça o impacto.

Determinar o impacto do treinamento pode ser difícil. A chave é considerar várias medidas de como o aprendizado contribui para a estratégia geral da organização.


A Telstra, gigante australiana de telecomunicações, adotou essa abordagem para avaliar seus programas técnicos e de liderança mais estrategicamente importantes. Para avaliar o quão bem estava treinando um grande grupo de engenheiros que trabalhavam em redes definidas por software, a empresa pediu que os engenheiros e seus líderes avaliassem suas habilidades. O departamento de aprendizado adicionou esses dados a uma análise das várias certificações e acreditações dos engenheiros e, em seguida, trabalhou com um fornecedor externo para desenvolver um teste de 80 perguntas direcionado a áreas relevantes de conhecimento técnico. Todas essas informações foram reunidas para obter uma medida duradoura e significativa da proficiência.


Os painéis de aprendizado da Accenture mostram o apelo e a utilidade do ensino por pares.


Em alguns casos, também é possível medir os resultados comerciais resultantes do treinamento - e importante. O tipo de medição dependerá da função ou função do trabalho de uma pessoa. Por exemplo, as empresas podem observar os resultados de vendas e o NPS do cliente final para funcionários que possuem contas de clientes; tempo de ciclo e taxas de defeitos para a equipe de operações; e produtividade e satisfação do cliente para desenvolvedores de software. Para papéis em que a produção é mais difícil de medir, a maioria dos CLOs se baseia em avaliações subjetivas dos indivíduos e de seus gerentes - geralmente algum tipo de avaliação em 360 graus.


Embora as empresas tenham começado apenas recentemente a vincular as experiências de aprendizado ao desempenho dos funcionários na maioria das ocupações, os CLOs de transformadores estão fazendo disso um elemento importante de sua estratégia. É isso que a Fidelity está fazendo, determinando no mesmo dia se os trabalhadores que passam por treinamento realizam um trabalho melhor ao lidar com as chamadas dos clientes posteriormente, e é o que a GE Digital está fazendo ao rastrear quais cursos estão associados a melhorias na capacidade da equipe assalariada de um ano para o outro. ano.


As empresas também estão começando a construir ferramentas que adaptam os planos de aprendizado aos indivíduos. Enquanto algumas empresas atendem às necessidades de aprendizado dos funcionários como parte do processo de revisão anual, outras tentam aconselhar os funcionários sempre que desejam. A GE Digital, por exemplo, oferece uma ferramenta para ajudar os funcionários a entender quais os próximos trabalhos em potencial que se encaixam em suas origens e quais recursos adicionais eles precisariam para se qualificarem. A Boeing está desenvolvendo um mecanismo de inteligência artificial para personalizar instruções para indivíduos em tempo real. De acordo com Mark Cousino, diretor de estratégia, design e tecnologia de aprendizado da empresa, a ferramenta avaliará a carga cognitiva de uma pessoa durante o treinamento e ajustará a experiência para otimizá-la para esse indivíduo.


CONCLUSÃO

A natureza em rápida mudança dos negócios hoje exige que as organizações de todos os setores aprimorem constantemente seus recursos. Isso representa uma oportunidade para os CLOs assumirem um papel mais proativo e estratégico do que nunca - serem transformadores, não apenas treinadores. Os CLOs da Transformer estão posicionando os funcionários para terem sucesso em seus empregos atuais e se adaptarem às mudanças futuras. Eles estão tornando o aprendizado e o desenvolvimento parte integrante das agendas estratégicas de suas empresas. É uma mudança profunda e importante. "O aprendizado não é mais apenas uma função de RH", disse Clark, da Standard Chartered. "É uma parte essencial do seu negócio.”


Fonte: Artigo original January–February 2020 issue of Harvard Business Review.


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